Управление подразделениями требует, чтобы люди перестали мыслить, выстраивая альтернативы, и начали искать решения дополнительных вариантов. Руководителю одного подразделения был задан вопрос, чтобы он делал в конце недели, если бы надо было решить важный вопрос, касающийся его подразделения, и в то же время нельзя было отложить решение другого срочного вопроса, касающегося его коллеги-менеджера. Если бы можно было выбрать один из двух вопросов, то какой бы он выбрал? После долгого молчания он серьезно ответил: "Все, что вы говорите — ошибочно. Конечно, я бы выбрал два вопроса. Даже если бы это означало остаться работать всю ночь, так как я знаю, какова цена преимуществ такого подхода".
Руководитель подразделения должен стремиться выиграть вместе со своим подразделением (" цель предприятия — выиграть войну "), но он также помогает другим подразделениям и делится с ними информацией. Управление независимыми хозяйственными единицами нуждается в открытых людях. Встречаются менеджеры подразделений, которые знают, как получить то, в чем они нуждаются, но "не знают, как работает главный офис", а другие, например, всегда отсутствуют, когда в них очень нуждаются. Менеджер подразделения должен быть в состоянии принимать решения самостоятельно, но он также должен знать, какие проблемы следует обсуждать (по каким-либо причинам) с руководством или центральными отделами. Во всех случаях это относится к решениям, которые затрагивают другие подразделения или к решениям, которые являются исключительно важными для компании в целом. В организационной структуре должно быть место для развития творческих способностей и маневренности. С некоторыми из ее клиентов занимается не менеджеры подразделения, а другие сотрудники, потому что у них контакт с этими клиентами лучше. На первый взгляд, все это может показаться недоразумением, но такой порядок не вызывает абсолютно никаких проблем у самой организации. Таким образом, откладываются в сторону принципы, и преследуются прагматические дели.
Руководители подразделений — действительно главные менеджеры. В них существует большая потребность, хотя все же они относительно новы в мире, который ранее состоял из функциональных менеджеров. Интегральная ответственность требует "интегральных" людей, т. е. способных работать в одной команде с другими людьми.
Управление подразделениями открывает новые возможности развития менеджмента, потому что позволяет интегральным менеджерам, или предпринимателям, "делать карьеру" наряду с еще преобладающими функциональными менеджерами. Функциональный менеджер может "вырасти" в специализированном секторе, а позднее может быть повышен в должности, став интегральным менеджером, но прихватив с собой "груз" функционально-ограниченного прошлого. Что касается интегрального менеджера, то он имеет межфункциональные обязанности с самого начала или как менеджер, связанный с проектами, или как менеджер подразделения, что позволяет ему подняться до верхней ступени предпринимательской структуры более естественным путем. Существует также промежуточная форма, в которой карьера менеджера связана с работой в последовательном ряде различных функциональных отделов. Преимущества здесь заключаются в том, что когда такой менеджер занимает высшую ступень в своей карьере, он знает работу некоторых отделов изнутри, он научился видеть их "насквозь". Но есть и недостатки: этот менеджер ранее не обладал действительной интегральной ответственностью. Управление подразделениями — идеальная школа для менеджеров, которая дает возможность руководству подготовить собственных преемников, что по-прежнему является главной задачей каждого менеджера.
В общем, управление подразделениями наиболее эффективно в плоских организациях. Оно связано с ограничением сферы вертикальной мобильности, что может быть компенсировано путем усиления горизонтальной мобильности менеджеров подразделений, выступающей инструментом развития менеджмента, который все еще слабо используется.
Преимущество управления подразделениями заключается в том, что подразделения могут принять на себя многие оперативные задачи, освобождая от них высших менеджеров, что позволяет им посвятить себя всецело решению стратегических задач, которыми он, в конце концов, и должен заниматься. Однако это означает, что высшие менеджеры должны признать, что ошибки возможны, и воздерживаться от вмешательства в работу предпринимательского подразделения. Это весьма трудная задача для многих высших менеджеров.
Перейти на страницу:
1 2 3 4 5 6 7
