Еще одним недостатком системы „постоянно действующих" приказов есть сложность или невозможность их согласования между собой. Ведь если действуют сотни приказов, которые выдаются каждый год, почти невозможно при подготовке очередного приказа выбрать и учесть те, из числа предыдущих, которые касались того же процесса. На больших предприятиях я находил по 3-4 разных приказа на одну и ту же тему, которые издавались с интервалом в несколько лет: забывался (но официально не отменялся) предыдущий приказ и вместо него издавался новый. В отличие от этой схемы, документы СМК обеспечивают лучшее сохранение институциональной памяти предприятия.
Что же может быть предметом приказов, распоряжений, и тому подобного при работающей СМК? В первую очередь - это проведение разовых работ или проектов по усовершенствованию, имеющих ограниченный срок выполнения. Если же руководство хочет чтобы определенная работа начала выполняться регулярно, то пункт приказа должен выглядеть не как „ежемесячно выполнять . ”, а „внести изменения в документации СМК, предусмотрев ежемесячное выполнение ."
Включает ли система элементы финансового обеспечения функционирования процессов?
Конечно, стандарт ISO 9001 не содержит никаких требований относительно управления финансовыми ресурсами и эти вопросы не проверяются при сертификации. Но, строя СМК для потребностей предприятия, а не только для сертификации, практически не возможно полностью обойти эти вопросы. Ведь сложно убедить высшее руководство серьезно воспринимать систему, которая не направлена на обеспечение финансовой устойчивости предприятия. Обычно, речь не идет об интеграции в СМК в полном объеме всех вопросов бухгалтерского учета, но некоторые элементы отобразить в СМК крайне полезно, если мы хотим чтобы она заработала по настоящему. По моему мнению, в первую очередь это касается:
расширение перечня параметров мониторинга и целей предприятия за счет финансовых показателей (сложно поверить, что прибыль в действительности не является целью предприятия);
анализа финансовой составляющей проектов по усовершенствованию (корректирующих и предупреждающих действий, разработки новых видов продукции) и планов развития предприятия - даже если это не предусмотрено документацией СМК такой анализ все равно проводиться или предприятие рискует, что оно просто не сможет реализовывать все те действий по усовершенствованию, которые запланированы в рамках СМК из-за нехватки средств;
финансовых взаиморасчетов с потребителями и поставщиками - как правило, процесс СМК „Закупки” разрабатывается исходя из того, что предприятие в состоянии своевременно рассчитываться со всеми поставщиками, но реальные проблемы начинаются именно тогда, когда денег на всех не хватает. Если все эти проблемы высшее руководство не в состоянии разрешить с помощью СМК, оно будет создавать другие инструменты, не согласованные со СМК, но более приоритетные в его глазах.
Тем предприятиям, которые еще не готовы полноценно интегрировать финансовый менеджмент к СМК (например, не готовые обеспечить надлежащую прозрачность процессов) можно посоветовать „обозначить" в процессах соответствующие большие блоки и ответственность за них, не описывая их детально.
Осознают ли сотрудники себя участниками процессов?
Может быть полезно спросить сотрудников из разных структурных подразделений, кто является их руководителем. Обычно, все они укажут на руководителя своего подразделения. И вряд ли многие из них вспомнят, что они принимают участие в реализации нескольких процессов, хозяева которых тоже руководят их работой. Это является самым простым показателем того, что процессный менеджмент на предприятии по настоящему не работает (другими признаками этого может быть бюджетирование, анализ и оценка деятельности в разрезе структурных подразделений, а не процессов). В идеальном варианте каждый сотрудник должен чувствовать себя в равной степени и оператором процесса и работником подразделения.
Очень часто, процессы, особенно - межфункциональные, на отечественных предприятиях так и не становятся определенной „реальностью”, остаются набором отдельных действий, которые объединяются только общим документом СМК. Все это не дает возможности использовать те преимущества, которые заложены в процессном подходе, и существенно уменьшить количество проблем, возникающих на стыках между структурными подразделениями.
Перейти на страницу:
1 2 3 4 5
